以樂管顧社工師督導 黃宣融
一、【案例現場】新手主管培訓的良好反響與深層隱憂
在企業推廣EAP（員工協助方案）的過程中，培訓往往是提升員工福祉和組織效能的重要環節。一家大型企業機構近期為其新任主管們量身打造了一系列培訓課程，其中一堂關鍵課程聚焦於「主管情緒控制與人文管理」。課程旨在強調主管在面對業績壓力時，如何先「看見員工這個人」，意即在數字背後，重視人文關懷與員工情緒管理，避免將負面壓力直接傳導給團隊。
這堂課程設計精良，內容深入淺出，案例引人深思。授課過程中，學員們積極參與討論，氛圍熱絡，課後回饋也普遍反映課程「很有幫助」、「收穫良多」，對提升自身情緒管理能力和理解人文管理的重要性給予了高度肯定。從表面上看，這是一次非常成功的內部培訓，為EAP的推廣奠定了良好的基礎。
然而，令人遺憾的是，在培訓進行的過程中，該集團負責主要管理的最高階主管（例如總經理或事業群總裁等）並未出席。EAP小組最初認為，可能是由於高階主管行程繁忙，難以配合。但在後續透過分析學員回饋單時，一個令人震驚且深具啟發性的訊息浮現了：多位學員在匿名回饋中不約而同地指出，在企業內部，真正導致員工普遍高壓、情緒低落、產生負面情緒的「最大壓力源」，恰恰就是那位缺席的高階主管。
二、【EAP專業解說】情緒壓力傳導鏈與「由上而下」的必要性
這個出乎意料的發現，讓EAP小組意識到，即便基層主管的培訓再成功，如果組織的「源頭」——高階主管——本身是壓力的主要製造者，那麼任何自下而上的努力都可能事倍功半，甚至難以觸及問題的根本。這揭示了企業內部情緒壓力的傳導鏈：高階主管的行為模式與管理風格，往往是影響整個組織氛圍和員工心理健康的關鍵。
EAP的推動，必須根植於對企業組織運作模式的深刻理解。在本案例中，高階主管的缺席以及後續揭露的「壓力源」身份，證明了以下EAP推動的關鍵原則：
情緒與壓力傳導的頂層效應： 組織中的壓力與情緒，往往會從高層向下傳導。當最高管理者本身是壓力源時，即便中層和基層主管學會了情緒管理，他們所面對的「源頭壓力」依然存在，這使得他們很難真正實踐所學，甚至可能因此產生「知行合一」的困境。員工感知到的負面情緒，最終還是來自於最高管理層的風格。
EAP推動的「承諾」與「示範」： EAP的有效推動，需要企業高層的明確承諾與親身示範。高階主管的參與，不僅是給予EAP服務的「背書」，更是向全體員工傳達「公司確實重視員工福祉」的強烈信號。他們的缺席，反而可能讓員工質疑EAP的真正目的，甚至認為其流於形式。
管理風格的深層影響： 高階主管的管理風格、價值觀以及他們如何應對壓力和情緒，會潛移默化地塑造企業的文化。如果高階主管本身缺乏情緒控制或人文關懷，那麼再多的中基層培訓也難以扭轉整體文化，因為員工會觀察到「說一套做一套」的現象，導致信任度下降。
解決問題的源頭性： EAP服務的核心是解決問題。如果問題的源頭在於高階主管，那麼EAP的介入也必須能觸及到這個層面。僅僅培訓中低層，就像在下游不斷清理污染，卻沒有處理上游的污染源。
三、【筆者觀點】EAP推動：從上而下，方能見效
這起案例為EAP在企業的推動策略提供了深刻的啟示：EAP的推動，必須是「由上而下」的策略，而非僅僅「由下而上」的努力。
高階主管的參與是EAP成功的先決條件： 他們不僅是資源的提供者，更是文化和行為的塑造者。他們的理解、認可和親身參與，是EAP服務能被員工廣泛接受並發揮實效的基石。缺乏高階主管的參與，EAP很可能被視為一個獨立於核心管理的「附加服務」，難以真正融入企業的日常運作和管理體系。
針對高階主管的介入至關重要： EAP不應僅停留在為基層和中層主管提供培訓，而應思考如何設計針對高階主管的共識營、領導力發展工作坊，甚至提供高階主管個人的諮詢與教練服務（Executive Coaching）。這並非指責或挑戰高階主管，而是將其視為組織健康的重要環節，協助他們提升自我覺察能力，優化管理風格，從而成為正向情緒與壓力的「傳導者」，而非「製造者」。
EAP是企業文化的風向標： EAP服務的推廣與實踐，其實是企業文化建設的重要組成部分。當企業高層真正從戰略高度理解並支持EAP時，它就能有效地轉化為一種關懷員工、重視人文的企業文化，進而提升員工滿意度、忠誠度，最終回饋於企業的整體績效與永續發展。
總結而言，這次新手主管培訓的經驗，雖然在學員層面取得了良好的反響，卻意外地揭示了EAP推動的深層挑戰。它明確指出，若要EAP真正發揮效能，就必須首先爭取到高階主管的理解與支持，將其從策略的頂層開始向下貫徹。只有當領導者率先「看見人」，並身體力行地展現情緒管理與人文關懷時，EAP才能在企業土壤中生根發芽，結出豐碩的果實，為所有員工創造一個真正健康、支持性的工作環境。
作者-以樂管顧社工師督導 黃宣融
-專長團體治療、個別諮詢與社區精神復健..等
-曾擔任美商CDS EAP方案負責人
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